Avvio del controllo di gestione

Le fasi

1. 1

   Analisi iniziale

   settimane 1–4
   • Incarico firmato
   • Colloquio con la direzione: le domande a cui il controllo deve rispondereDopo «Incarico firmato».
   • Analisi dei bilanci e riclassificazioneDopo «Colloquio con la direzione: le domande a cui il controllo deve rispondere».
   • Analisi della contabilità generale e del piano dei contiDopo «Colloquio con la direzione: le domande a cui il controllo deve rispondere».
   • Mappatura dei flussi informativi e del gestionaleDopo «Colloquio con la direzione: le domande a cui il controllo deve rispondere».
   • Interviste ai responsabili di funzioneDopo «Colloquio con la direzione: le domande a cui il controllo deve rispondere».
   • Rapporto di analisi e proposta d'impostazioneDopo «Analisi dei bilanci e riclassificazione», «Analisi della contabilità generale e del piano dei conti», «Mappatura dei flussi informativi e del gestionale», «Interviste ai responsabili di funzione».
   • Presentazione del rapporto alla direzioneDopo «Rapporto di analisi e proposta d'impostazione».
   • Impostazione approvataDopo «Presentazione del rapporto alla direzione».
2. 2

   Contabilità analitica

   settimane 4–11
   • Piano dei centri di costoDopo «Impostazione approvata».
   • Raccordo fra piano dei conti e voci del controlloDopo «Impostazione approvata».
   • Criteri di ribaltamento dei costi indirettiDopo «Piano dei centri di costo», «Raccordo fra piano dei conti e voci del controllo».
   • Rilevazione di ore, consumi e scarti per centro e commessaDopo «Piano dei centri di costo».
   • Costo pieno e costo variabile dei prodotti principaliDopo «Criteri di ribaltamento dei costi indiretti», «Rilevazione di ore, consumi e scarti per centro e commessa».
   • Margini di contribuzione per prodotto, cliente e canaleDopo «Costo pieno e costo variabile dei prodotti principali».
   • Punto di pareggio e leva operativaDopo «Costo pieno e costo variabile dei prodotti principali».
   • Condivisione del modello dei costi con la direzioneDopo «Margini di contribuzione per prodotto, cliente e canale», «Punto di pareggio e leva operativa».
   • Modello dei costi approvatoDopo «Condivisione del modello dei costi con la direzione».
3. 3

   Primo budget

   settimane 11–16
   • Calendario e regole del processo di budgetDopo «Modello dei costi approvato».
   • Budget delle vendite per prodotto e clienteDopo «Calendario e regole del processo di budget».
   • Budget della produzione e degli acquistiDopo «Budget delle vendite per prodotto e cliente».
   • Budget dei costi per centroDopo «Budget delle vendite per prodotto e cliente».
   • Budget economico e di cassaDopo «Budget della produzione e degli acquisti», «Budget dei costi per centro».
   • Revisione del budget con la direzioneDopo «Budget economico e di cassa».
   • Budget approvatoDopo «Revisione del budget con la direzione».
4. 4

   Report mensile

   settimane 11–19
   • Scelta degli indicatori del cruscottoDopo «Modello dei costi approvato».
   • Prototipo del report mensileDopo «Scelta degli indicatori del cruscotto».
   • Report nel gestionale o nello strumento di analisiDopo «Prototipo del report mensile».
   • Procedura di chiusura mensileDopo «Prototipo del report mensile».
   • Primo report su dati realiDopo «Report nel gestionale o nello strumento di analisi», «Procedura di chiusura mensile», «Budget approvato».
   • Analisi degli scostamenti dal budgetDopo «Primo report su dati reali».
   • Prima riunione mensile sui risultatiDopo «Analisi degli scostamenti dal budget».
   • Primo mese chiuso con il reportDopo «Prima riunione mensile sui risultati».
5. 5

   Affiancamento e passaggio

   settimane 19–23
   • Formazione della persona interna che seguirà il controlloDopo «Primo mese chiuso con il report».
   • Manuale delle procedure del controllo di gestioneDopo «Primo mese chiuso con il report».
   • Secondo report preparato dall'interno, con la revisione del consulenteDopo «Formazione della persona interna che seguirà il controllo».
   • Verifica finale con la direzioneDopo «Secondo report preparato dall'interno, con la revisione del consulente», «Manuale delle procedure del controllo di gestione».
   • Sistema di controllo consegnatoDopo «Verifica finale con la direzione».

I rischi tipici

• Contabilità in ritardo o non per competenza

  Critico · 16

  Le registrazioni arrivano con settimane di ritardo e senza ratei: il report mensile mostra numeri che non dicono la verità.

  Mitigare: Stato della contabilità verificato nell'analisi iniziale; procedura di chiusura mensile con scadenze per ogni registrazione; ratei stimati dove i documenti arrivano tardi.

• Ore e consumi non rilevati in reparto

  Alto · 12

  La rilevazione pesa sui capireparto e si interrompe dopo poche settimane: i costi dei prodotti tornano stime.

  Mitigare: Rilevare solo ciò che serve alle domande della direzione; usare ciò che il gestionale registra già; mostrare ai reparti i numeri che producono.

• Il gestionale non regge la contabilità analitica

  Medio · 9

  Mancano centri di costo o estrazioni per commessa: il controllo si costruisce su fogli di calcolo fragili.

  Mitigare: Limiti del gestionale scritti nel rapporto di analisi; con il fornitore del gestionale, le estrazioni necessarie prima di costruire il report.

• I responsabili non accettano di essere misurati

  Medio · 9

  Costi di reparto e margini per cliente mettono in luce inefficienze: i responsabili contestano i criteri e i numeri perdono credibilità.

  Mitigare: Criteri di ribaltamento discussi con i responsabili prima di applicarli; il report misura i centri, non le persone.

• La direzione non usa il report

  Alto · 12

  Il report arriva ma nessuno decide sulla base dei numeri: dopo qualche mese non lo prepara più nessuno.

  Mitigare: Indicatori scelti a partire dalle domande della direzione; riunione mensile fissa in calendario, con le azioni registrate e riprese il mese dopo.

• Il progetto si sovrappone alla chiusura del bilancio

  Medio · 6

  Nei mesi del bilancio l'amministrazione non ha tempo: analisi e rilevazioni si fermano.

  Accettare: Calendario del progetto confrontato con le scadenze fiscali all'avvio; nelle settimane del bilancio solo il lavoro che non chiede tempo all'amministrazione.

La commessa

A corpo, fatturata per SAL · 5 voci. Importi e tariffe li metti tu.

• Analisi iniziale
• Contabilità analitica e costi dei prodotti
• Primo budget
• Report mensile
• Affiancamento e passaggio

Le pagine dei documenti

• Calendario della chiusura mensile
• Struttura del report mensile