Discovery di una nuova funzione

Le fasi

1. 1

   Ipotesi

   settimana 1
   • Problema da esplorare e risultato atteso
   • Che cosa dicono già i dati d'uso e l'assistenzaDopo «Problema da esplorare e risultato atteso».
   • Mappa delle assunzioni e scelta delle più rischioseDopo «Che cosa dicono già i dati d'uso e l'assistenza».
   • Criteri per andare avanti e per fermarsi, decisi primaDopo «Mappa delle assunzioni e scelta delle più rischiose».
   • Ipotesi e criteri approvatiDopo «Criteri per andare avanti e per fermarsi, decisi prima».
2. 2

   Interviste

   settimane 2–4
   • Traccia dell'intervistaDopo «Ipotesi e criteri approvati».
   • Reclutamento di otto partecipantiDopo «Ipotesi e criteri approvati».
   • Informativa e consenso alla registrazioneDopo «Ipotesi e criteri approvati».
   • Otto interviste di un'oraDopo «Traccia dell'intervista», «Reclutamento di otto partecipanti», «Informativa e consenso alla registrazione».
   • Sintesi: bisogni, frasi, comportamenti ricorrentiDopo «Otto interviste di un'ora».
   • Mappa delle opportunitàDopo «Sintesi: bisogni, frasi, comportamenti ricorrenti».
   • Problema confermato o smentitoDopo «Mappa delle opportunità».
3. 3

   Prototipo

   settimane 4–5
   • Tre soluzioni a confrontoDopo «Problema confermato o smentito».
   • Verifica di fattibilità con il team tecnicoDopo «Tre soluzioni a confronto».
   • Prototipo cliccabile della soluzione sceltaDopo «Tre soluzioni a confronto».
   • Scenari del test e domande finaliDopo «Tre soluzioni a confronto».
   • Cinque partecipanti per il testDopo «Problema confermato o smentito».
4. 4

   Test

   settimana 5
   • Test di usabilità con cinque utentiDopo «Prototipo cliccabile della soluzione scelta», «Scenari del test e domande finali», «Cinque partecipanti per il test».
   • Prova del valore con un impegno concretoDopo «Prototipo cliccabile della soluzione scelta».
   • Sostenibilità: prezzo, costi, effetti su vendite e assistenzaDopo «Verifica di fattibilità con il team tecnico».
   • Sintesi dei testDopo «Test di usabilità con cinque utenti», «Prova del valore con un impegno concreto».
   • Test conclusiDopo «Sintesi dei test», «Sostenibilità: prezzo, costi, effetti su vendite e assistenza».
5. 5

   Decisione

   settimana 6
   • Raccomandazione: costruire, cambiare o fermarsiDopo «Test conclusi».
   • Riunione di decisioneDopo «Raccomandazione: costruire, cambiare o fermarsi».
   • Decisione presaDopo «Riunione di decisione».
   • Passaggio alla consegna, o archivio della ricercaDopo «Decisione presa».
   • Ringraziamenti e restituzione ai partecipantiDopo «Decisione presa».
   • Discovery chiusaDopo «Passaggio alla consegna, o archivio della ricerca», «Ringraziamenti e restituzione ai partecipanti».

I rischi tipici

• Si convalida la soluzione invece del problema

  Critico · 16

  Si parte innamorati di una funzione e ogni intervista diventa una conferma: si costruisce ciò che nessuno userà.

  Mitigare: Problema scritto senza la soluzione; criteri per fermarsi decisi prima delle interviste; almeno tre soluzioni a confronto prima del prototipo.

• Partecipanti che non rappresentano il mercato

  Alto · 12

  Solo clienti affezionati o colleghi disponibili: risposte gentili che non dicono nulla sugli altri.

  Mitigare: Criteri di selezione scritti dal segmento scelto; anche non clienti e clienti persi; nessuno che conosca il prodotto dall'interno.

• Domande che suggeriscono la risposta

  Medio · 9

  «Non sarebbe utile se…?» produce un sì di cortesia, non un'informazione.

  Mitigare: Domande sui fatti passati; traccia riletta da un collega prima della prima intervista; chi conduce non presenta l'idea.

• Reclutamento lento

  Alto · 12

  Le interviste slittano di settimane perché nessuno trova il tempo, e la discovery perde il ritmo.

  Mitigare: Inviti partiti il primo giorno della fase, un incentivo per il tempo, il doppio dei contatti necessari; i partecipanti al test si cercano già durante le interviste.

• Decisione già presa prima della discovery

  Alto · 12

  La funzione è già promessa a un cliente o voluta dalla direzione: la discovery diventa una formalità e i risultati non contano.

  Scalare: Criteri per andare avanti e per fermarsi approvati da chi decide, prima di cominciare; se la decisione è già presa, lo si dice apertamente e la discovery si concentra su come costruirla bene.

• Prototipo troppo rifinito

  Medio · 6

  Giorni spesi sul prototipo perfetto: ci si affeziona, e i partecipanti commentano i colori invece del flusso.

  Mitigare: Tempo massimo fissato; fedeltà quanto basta per gli scenari; si prova il flusso, non la grafica.

Le pagine dei documenti

• Traccia dell'intervista
• Mappa delle assunzioni
• Scheda della decisione