Riorganizzazione dei processi

Le fasi

1. 1

   Mandato

   settimane 1–3
   • Incarico firmato
   • Colloquio con lo sponsor: perché riorganizzare adessoDopo «Incarico firmato».
   • Perimetro dei processi e confini dell'interventoDopo «Colloquio con lo sponsor: perché riorganizzare adesso».
   • Obiettivi misurabili e indicatori di partenzaDopo «Colloquio con lo sponsor: perché riorganizzare adesso».
   • Comitato guida, responsabili di processo e gruppo di lavoroDopo «Colloquio con lo sponsor: perché riorganizzare adesso».
   • Carta del progettoDopo «Perimetro dei processi e confini dell'intervento», «Obiettivi misurabili e indicatori di partenza», «Comitato guida, responsabili di processo e gruppo di lavoro».
   • Mandato firmato dallo sponsorDopo «Carta del progetto».
   • Comunicazione dell'avvio al personale coinvoltoDopo «Mandato firmato dallo sponsor».
2. 2

   Mappatura

   settimane 2–7
   • Procedure, moduli e report già in usoDopo «Mandato firmato dallo sponsor».
   • Interviste ai responsabili delle funzioniDopo «Mandato firmato dallo sponsor».
   • Estrazione dei dati di volumi, tempi ed erroriDopo «Mandato firmato dallo sponsor».
   • Osservazione del lavoro sul postoDopo «Mandato firmato dallo sponsor».
   • Laboratori di mappatura con chi fa il lavoro4 sottotaskDopo «Interviste ai responsabili delle funzioni».
   • Carichi di lavoro e tempi per attivitàDopo «Estrazione dei dati di volumi, tempi ed errori», «Osservazione del lavoro sul posto».
   • Validazione delle mappe con le funzioniDopo «Laboratori di mappatura con chi fa il lavoro».
   • Mappe dello stato di fatto validateDopo «Validazione delle mappe con le funzioni», «Carichi di lavoro e tempi per attività», «Procedure, moduli e report già in uso».
3. 3

   Analisi e proposte

   settimane 7–12
   • Comitato guida: lo stato di fattoDopo «Mappe dello stato di fatto validate».
   • Analisi del valore delle attivitàDopo «Mappe dello stato di fatto validate».
   • Colli di bottiglia e passaggi di manoDopo «Mappe dello stato di fatto validate».
   • Analisi delle cause dei problemi principaliDopo «Analisi del valore delle attività», «Colli di bottiglia e passaggi di mano».
   • Rapporto di diagnosiDopo «Analisi delle cause dei problemi principali», «Comitato guida: lo stato di fatto».
   • Disegno del processo futuro4 sottotaskDopo «Rapporto di diagnosi».
   • Impatti su organico, mansioni e orariDopo «Rapporto di diagnosi».
   • Benefici attesi, costi e tempi di ritornoDopo «Disegno del processo futuro», «Impatti su organico, mansioni e orari».
   • Presentazione delle proposte al comitato guidaDopo «Benefici attesi, costi e tempi di ritorno».
   • Il comitato sceglie la proposta e l'area del pilotaDopo «Presentazione delle proposte al comitato guida».
   • Processo futuro approvatoDopo «Il comitato sceglie la proposta e l'area del pilota».
4. 4

   Pilota

   settimane 12–17
   • Piano del pilota e criteri di successoDopo «Processo futuro approvato».
   • Procedure, istruzioni e moduli del nuovo processoDopo «Piano del pilota e criteri di successo».
   • Configurazione del gestionale per il pilotaDopo «Piano del pilota e criteri di successo».
   • Formazione del gruppo pilotaDopo «Procedure, istruzioni e moduli del nuovo processo».
   • Pilota avviatoDopo «Formazione del gruppo pilota», «Configurazione del gestionale per il pilota».
   • Affiancamento sul posto nelle prime settimaneDopo «Pilota avviato».
   • Correzioni al processo e alle istruzioniDopo «Pilota avviato».
   • Misura degli indicatori contro i valori di partenzaDopo «Pilota avviato».
   • Rapporto del pilotaDopo «Affiancamento sul posto nelle prime settimane», «Correzioni al processo e alle istruzioni», «Misura degli indicatori contro i valori di partenza».
   • Comitato guida: esito del pilotaDopo «Rapporto del pilota».
   • Estensione decisa dal comitato guidaDopo «Comitato guida: esito del pilota».
5. 5

   Estensione e misura

   settimane 17–20
   • Piano di estensione per ondateDopo «Estensione decisa dal comitato guida».
   • Formazione delle altre funzioni e sediDopo «Piano di estensione per ondate».
   • Procedure, mansionari e sistemi di gestione aggiornatiDopo «Piano di estensione per ondate».
   • Cruscotto degli indicatori per i responsabili di processoDopo «Piano di estensione per ondate».
   • Avvio nelle altre aree con i referenti del pilotaDopo «Formazione delle altre funzioni e sedi», «Procedure, mansionari e sistemi di gestione aggiornati».
   • Misura dei risultati: area pilota a regime e prime settimane delle altreDopo «Cruscotto degli indicatori per i responsabili di processo».
   • Passaggio di consegne ai responsabili di processoDopo «Avvio nelle altre aree con i referenti del pilota», «Cruscotto degli indicatori per i responsabili di processo».
   • Relazione finale al comitato guidaDopo «Misura dei risultati: area pilota a regime e prime settimane delle altre».
   • Processo nuovo consegnato ai responsabiliDopo «Relazione finale al comitato guida», «Passaggio di consegne ai responsabili di processo».

I rischi tipici

• Mandato vago e obiettivi senza numeri

  Alto · 12

  Lo sponsor chiede «più efficienza» senza dire quanto né dove: il perimetro si allarga a ogni incontro e alla fine nessuno sa dire se il progetto è riuscito.

  Mitigare: Carta del progetto firmata con indicatori, valori di partenza e obiettivi; ciò che entra dopo passa dal comitato guida, con l'impatto su tempi e giornate.

• Resistenza dei capi intermedi

  Critico · 16

  Chi governa oggi il processo vede nella riorganizzazione un giudizio sul suo lavoro: dà informazioni parziali e rallenta il pilota.

  Mitigare: Capi intermedi nel gruppo di lavoro dalla mappatura; nessuna mappa arriva al comitato senza la loro validazione; le proposte presentate anche a loro nome.

• Dati del gestionale assenti o inaffidabili

  Alto · 12

  Volumi e tempi non registrati, o registrati male: i benefici promessi non si possono dimostrare né prima né dopo.

  Mitigare: Misura a mano su un campione per due settimane; le ipotesi scritte nel rapporto di diagnosi; gli stessi indicatori misurati allo stesso modo nel pilota.

• Paura per il posto di lavoro

  Alto · 12

  Senza una parola chiara su organico e mansioni il personale pensa ai tagli: chi può se ne va, chi resta difende il processo di sempre.

  Mitigare: Comunicazione d'avvio decisa con lo sponsor, con ciò che il progetto fa e non fa; impatti su mansioni e orari valutati con l'ufficio del personale prima del pilota.

• Modifiche al gestionale non pronte per il pilota

  Alto · 12

  Il fornitore del gestionale o l'IT interna hanno altre priorità: il processo nuovo parte sugli strumenti vecchi e fallisce per questo.

  Mitigare: Requisiti minimi del pilota all'IT insieme alle proposte; data del pilota confermata solo con le modifiche provate; soluzioni provvisorie concordate prima.

• Vincoli sindacali e di legge scoperti tardi

  Medio · 8

  Cambi di mansione o di orario, o strumenti che consentono il controllo a distanza, chiedono accordi o autorizzazioni non previsti: il pilota slitta.

  Mitigare: Verifica con l'ufficio del personale e il consulente del lavoro durante il disegno; informazione alle rappresentanze sindacali dove il contratto collettivo la prevede.

• Un pilota troppo facile

  Medio · 6

  Si sceglie l'area più collaborativa o con meno volumi: il pilota riesce, l'estensione no.

  Evitare: Area del pilota con volumi ed eccezioni tipiche; criteri di successo fissati nel piano del pilota prima di partire.

• Ritorno alle vecchie abitudini dopo l'uscita dei consulenti

  Alto · 12

  Senza qualcuno che guarda gli indicatori, le scorciatoie di prima tornano in poche settimane.

  Mitigare: Responsabili di processo con il cruscotto e una revisione mensile degli indicatori; i referenti del pilota restano il punto di riferimento delle altre aree.

La commessa

A tempo · 5 voci. Importi e tariffe li metti tu.

• Mandato
• Mappatura dello stato di fatto
• Analisi e proposte
• Pilota
• Estensione e misura

Le pagine dei documenti

• Carta del progetto di riorganizzazione
• Scheda di mappatura di un processo
• Piano del pilota
• Cruscotto degli indicatori